最薄弱的环节

在日本经历了两次自然灾害(以及一次非自然灾害)四个多月后，企业从该地区进口商品的采购仍在大幅放缓。从汽车到电脑芯片，所有产品都面临重大延误，涉足钢铁制造业的美国投资者担心，昨天的延误将成为明天的利润损失。正是这种担忧再次引发了一场关于企业实现供应链多元化的最佳方式的辩论。

为什么多元化
在过去的十年里，许多大流行病冲击了物流领域，从中国的SARS爆发，到印度尼西亚和日本的海啸，纽约的9 / 11袭击，甚至最近席卷美国东南部的龙卷风。Bierce & Kenerson, p.c.是一家专门从事外包和商业交易的商业和技术律师事务所，根据该事务所的数据，在这样的事件中，与灾区有联系的40%的劳动力和最终用户都面临着陷入停滞的风险。在供应商生产阻塞期间保持灵活性是避免40%停顿的最佳，有时也是唯一的方法。让供应链能够灵活应对市场面临的任何挑战，这是一项多管齐下的战略，不仅要颠覆供应链中的断裂现象，还要在交付速度和成本之间权衡。虽然灾难会让一家毫无准备的公司瘫痪，但它不像供应商设施短缺那样普遍。如果主要供应商超载，季节性需求激增需要更快的交货周转，订单迟迟未到，或者公司本身订单滞后，则公司可能需要利用其供应链的多样性。多采购供应链并不是一个新想法，尽管灾难最终会降临，但许多公司仍未确定划分和对冲供应商的最佳方式。

激励的方法
充足的供应商并不一定意味着供应链的多样性。这是每个供应商所扮演的角色，以及他们所扮演的地理位置，决定了这种差异的有效性。在每条供应链中，一个多元化的公司会有多个供应商为他们提供相同或类似的商品，这些供应商在地图上彼此不关联，以确保像恶劣天气这样的地区性灾难不会同时影响公司的计划a、计划b和计划c。传统供应商往往仍然是商品的主要来源，即使在多样化之后;否则，他们从一开始就成为传统供应商就没有什么意义。实际上，由于距离较近，传统供应商填补了这一角色。例如，金属紧固件的成本可能相对相似，这些紧固件的旅行距离和伴随它们的运费成本在制造商之间提供了更大的差异。虽然一些公司认为多采购只是在传统供应商枯竭时的紧急故障保险，但其他公司则认为这是在类似供应商之间点燃竞争余烬的机会，以便以物易物的方式达成最佳交易。在这两种情况下，有效地分散供应链依赖于利用不同电网和运输系统中的服务中心。同步但分离电信网络，并将每个服务器虚拟化到“云”中。 Obviously, a logistical restructuring costs money and risks negative disruption in the supplies already in place. But not, ultimately, what companies stand to lose if production stops running. Otherwise, diversification may cause duplicated efforts, extra costs, and non-cooperation that the price savings may not be able to justify.

不可抗力
除了在供应链中断期间维持利润率外，还有一个法律责任的先例。像今年春天席卷日本的地震这样的事件，通常被认为超出了一家公司可以控制的范围，因此不会出现不履行合同的纠纷。然而，如果企业本可以通过有效实施连续性计划来合理地减轻或克服中断，但未能这样做，该公司可能会面临法律诉讼。

日本地震、海啸和核灾难波及全球，迫使制造工厂停产;从这次停工，供应链中最薄弱环节的暴露和断裂。在这些情况下放缓是可以预料的，但对于那些依赖于这一领域不间断制造设施的公司来说，不做最坏的打算就像在着火的大楼里等着坐电梯一样。瓦砾中仍有希望，只要供给被分割，未来就有希望。